Interactive Planning/Idealized Design (IP/ID)

Cette approche de la planification a été conçue par Russell L. Ackoff (cf. liens en fin de page). Elle se conçoit différemment des autres approches:

• la planification réactive analyse le passé et cherche souvent à corriger les problèmes constatés. Elle est plutôt tactique (court terme) et “bottom-up” (de bas en haut, elle part du terrain)
• la planification prédictive est plus stratégique, long terme, et se décompose en deux phases: la prédiction et la préparation. Le futur est considéré comme relativement imprévisible, donc on essaye d’envisager ce qu’il pourrait se passer et créer des plans pour s’y préparer.
• enfin, la planification interactive (la présente méthode) s’attache à créer le futur en imaginant un présent désirable et en travaillant à réduire continuellement les écarts entre la réalité et ce qui est recherché. Cette approche se compose de deux parties: l’idéalisation et la réalisation.

Cette page présente les deux méthodes présentées par Russel Ackoff:

• le planning interactif, composé de deux parties (idéalisation et réalisation) qui consiste à étudier tout ce qui fait que l’organisation est vouée à échouer si elle continue tel quel, et planifier les actions nécessaires pour résorber les problèmes
• le design réalisé qui consiste à imaginer ce que l’on pourrait faire avec les moyens existants actuellement si jamais l’organisation que l’on étudiait était subitement détruite.

Méthode: Planning interactif

Idéalisation

Formuler le problème

Toute organisation fait face à un ensemble de menaces et opportunités, un système de problème appelé “bazar” (anglais: mess). Le but de cette étape est d’étudier comment l’organisation est vouée à se détruire si elle devait continuer à se comporter de la manière dont elle le fait actuellement, alors que son environnement change.

Les étapes de cette formulation sont :

1. une analyse systémique consistant en une description détaillée du fonctionnement actuel du système;
2. une analyse des blocages : l’identification des caractéristiques et propriétés de l’organisation qui bloquent son évolution;
3. des projections de référence consistant en des projections de certains aspects de l’organisation en supposant que 1) rien ne change dans ses plans, politiques et programmes actuels et 2) l’environnement continue à évoluer tel que prévu
4. un scénario de référence qui décrit comment et pourquoi l’organisation va se détruire si les hypothèses précédentes devaient être vraies. Ce scénario est une synthèse des points a), b) et c) précédents.

Dans le contexte du Manuel, cette première étape de la méthode correspond à l’étape 3. Comprendre du manuel. Toutefois, là où la méthode préconise d’identifier plusieurs projections pour construire un scénario de référence, le Manuel a fait le choix de travailler avec les 3 horizons de manière à déterminer directement ce scénario de référence.

Planifier la cible

Dans cette étape, l’organisation définit ce qu’elle voudrait être maintenant si elle pouvait le faire. Les écarts entre cette situation idéale et celle décrite dans le scénario de référence précédent sont alors identifiés.

Le reste de la méthode de planification va consister à supprimer ou réduire ces écarts, de manière collective et interactive.

Réalisation

Planifier les moyens

Cette étape consiste à déterminer les moyens qui doivent être mis en œuvre pour résorber les écarts identifiés à l’étape précédente : suites d’actions, pratiques, projets, programmes et politiques à mettre en œuvre pour avancer vers la cible identifiée.

Planifier les ressources

Dans cette étape, les ressources nécessaires à la mise en œuvre ****des moyens précédents sont identifiées:

1. de combien de chaque type de ressources (installations, équipements, matériaux, énergie, services, argent, informations, savoirs, compréhension, sagesse…) va-t-on avoir besoin, à quel moment et où, de manière à pouvoir mettre en œuvre les moyens identifiés;
2. quelle quantité de ressources sera disponible aux différents moments et endroits si aucune planification n’était réalisée;
3. que faire face aux manques ou aux excès de ressources identifiés ?

Concevoir l’implémentation

Il s’agit de concrétiser les plans d’action: **qui doit faire quoi, quand et où**.

Concevoir les contrôles

Étape importante pour pouvoir contrôler l’avancement et réagir aux imprévus de l’implémentation:

• comment surveiller les plans d’actions et le respect du calendrier et s’assurer de la mise en place de mesures correctives en cas de non respect des dates
• comment surveiller les résultats des plans d’action pour s’assurer qu’ils produisent les résultats attendus et, dans le cas contraire, déterminer les actions correctives à réaliser.

Conclusion

Ces 6 phases de planning interactif n’ont pas besoin d’être réalisées dans l’ordre ci-dessus, bien qu’elles soient généralement démarrées ainsi.

Parce qu’elles sont fortement interdépendantes, elles se font généralement simultanément et interactivement.

Dans une planification interactive comme celle-ci, aucune phase n’est jamais terminée, tout est sujet à possible révision ultérieure. Les plans sont, aux mieux, des photos figées d’un film en mouvement.

Méthode: Design idéalisé

Dans cette méthode, le groupe fait la supposition que l’organisation en cours de redesign est détruite en une nuit, mais que son environnement reste inchangé. L’exercice consiste à concevoir l’organisation comme s’ils étaient libres de la remplacer par l’organisation de leur choix, en respectant toutefois deux contraintes et une exigence :

• Faisabilité technologique : le design ne doit pas inclure de technologie inexistante à l’heure actuelle. Les nouveaux usages de technologies existantes sont par contre autorisés. Ce n’est pas un exercice de science-fiction
• Viabilité opérationnelle : l’organisation conçue doit être capable de survivre dans l’environnement actuel mais n’a pas besoin d’être implémentable dans l’environnement actuel.
• Apprentissage et adaptation : l’organisation doit être conçue de manière à être rapidement capable d’apprendre et ses succès et de ses échecs et de ceux de l’extérieur qui seraient pertinents au fur et à mesure de son évolution pour implémenter le design qu’elle envisage. Elle doit être capable de s’adapter à des changements internes et externes affectant sa performance, ainsi que d’anticiper de tels changements et prendre les mesures nécessaires avant que ces changements ne se fassent. Elle doit donc être capable de redesign continu par ses parties prenantes internes et externes.

Il est important de noter qu’un design idéalisé n’est pas une organisation idéale, mais qu’on recherche une amélioration continue.

Il y a trois étapes :

• la formulation de la Mission
• la spécification des propriétés dont l’organisation devrait disposer
• le design de l’organisation possédant ces propriétés

Mission

La mission d’une organisation devrait être une expression de ses raisons d’être et ses aspirations les plus générales. Celle-ci devrait:

• identifier les moyens par lesquels l’organisation cherchera à exister et être unique
• unifier toutes ses parties prenantes dans la poursuite d’une ou plusieurs finalités
• une fois rédigée, faire une différence significative dans ce que fait l’organisation
• et rendre le progrès vers les objectifs de l’organisation, mesurable.

La mission doit permettre à l’organisation de mesurer sa performance (sinon elle est aussi creuse qu’une propagande). Elle ne doit également pas seulement expliquer ce que l’organisation doit faire pour survivre, mais bien ce qu’elle choisit de faire pour prospérer.

Quelques principes:

• la mission devrait être unique et inadaptée pour toute autre organisation
• la mission devrait décrire l’activité dans laquelle l’organisation souhaite être (pas nécessairement celle dans laquelle elle est actuellement)
• la mission doit être pertinente pour toutes les parties prenantes de l’organisation
• une mission devrait être excitante, inspirante et représenter un défi.

Spécifications et design

Les spécifications décrivent les propriétés que les concepteurs veulent voir attachées à l’organisation.

Le design décrit comment ces propriétés doivent être obtenues.

Autrement dit, les spécifications sont des souhaits, le design des instructions sur la manière de concrétiser ces souhaits.

Les sujets à couvrir par les spécifications dépendent des concepteurs, mais voici quelques domaines pertinents (le texte anglais fournit des questions utiles à se poser, elles n’ont pas été reprises ici).

• Marchés
• Services
• Organisation
• Management
• Personnel
• Installations et équipement
• Affaires extérieures et relations

Prendre des décisions relatives au design

Un design idéalisé est une production de groupe. Par conséquent, le groupe doit disposer d’une procédure de prise de décisions. De telles décisions devraient être prises par consensus, c’est à dire un accord complet en pratique (pas nécessairement en principe). Le consensus devrait porter sur ce qui vaut la peine d’être fait, pas nécessairement sur la meilleure chose à faire.

Utilisation dans le cadre du manuel

Cette méthode a été choisie pour le manuel car elle permet d’encadrer la refonte de nos communautés :

• la partie Idéalisation/Formuler le problème correspond au travail du chapitre 3. Comprendre du manuel
• la partie Idéalisation/Planifier la cible correspond au chapitre 4. Construire
• le reste de la méthode Réalisation et Design idéalisé encadrera également le chapitre 4. Construire ainsi que 5. Motiver et Agir

Références

• Un article de l’auteur présentant la méthode (🇬🇧en anglais): https://eaasos.info/Content/Downloads/AckoffGuidetoIdealizedRedesign.pdf